Finančná štruktúra: základné pojmy, druhy, zdroje vzniku, princípy výstavby

2024 Autor: Henry Conors | [email protected]. Naposledy zmenené: 2024-02-12 12:17

Koncept finančnej štruktúry podniku a súvisiaci pojem centrum finančnej zodpovednosti (skrátene FRC) sú kategórie vytvorené výlučne odborníkmi z praxe. Okrem toho sú ciele v tomto prípade čisto praktické. Poďme zistiť, aká je finančná štruktúra a CFD. Okrem toho zvážime klasifikáciu, zdroje založenia, ako aj princípy budovania štruktúry spoločnosti.

korene kategórie

Ak chcete dosiahnuť cieľ, musíte mať plán. Okrem toho je na jeho realizáciu potrebný rozpočet. Takže v pláne musíte poskytnúť možnosti na prekonanie prekážok, ktoré sú možné na ceste k cieľu, inými slovami, potrebujete rozpočtovanie scenárov. Toto je však teoretický prístup.

Ak chcete to isté zaviesť do praxe, musíte si jasne definovať, kto presne je za čo zodpovedný vo vašom tíme, tíme. Stojí za to si to pripomenúťnezhoda v činnosti akejkoľvek skupiny môže zničiť aj ten najdôkladnejší a najkompetentnejší plán. Rozpočtovanie v organizácii preto začína finančnou štruktúrou. Práve ten druhý určuje, ktorý zo zamestnancov je za čo zodpovedný.

Za čo zodpovedá FRC?

Ruskí podnikatelia sú väčšinou presvedčení, že rozpočtovanie a manažérske účtovníctvo patrí do kompetencie a právomocí finančného oddelenia. Preto sú centrom zodpovednosti, finančná štruktúra podniku, čisto finančné pojmy. To plne vysvetľuje skutočnosť, že nezávisle vytvorené ekonomické štruktúry často existujú a rozvíjajú sa oddelene od reálneho sveta. Inými slovami, oplývajú „virtuálnymi“CFD, ktoré vykonávajú iba účtovné funkcie. Je potrebné poznamenať, že centrá zodpovednosti sa nevytvárajú na účely riadenia, ale na účtovníctvo. Toto zarovnanie možno nazvať celkom prirodzené: finančné oddelenie a vykonáva účtovníctvo. Manažment je primárne výsadou generálneho riaditeľa.

Aby finančná štruktúra organizácie existovala ako nástroj rozpočtového riadenia, každé centrum finančnej zodpovednosti sa zaväzuje pôsobiť nielen ako vecná kategória. Musí byť animovaný, inými slovami, CFD treba chápať ako konkrétneho zamestnanca spoločnosti, spravidla vedúceho oddelenia. Je to on, kto riadi skutočné procesy, ktoré prebiehajú v podnikaní. Musíte vedieť, že hodnotenie výstupov konkrétneho podnikového procesuprostredníctvom príslušných finančných ukazovateľov. Je dôležité, aby zodpovednosť v tomto prípade bola chápaná ako povinnosť a možnosť riadiť podnikové procesy, ktoré tvoria finančný ukazovateľ. CFD je zodpovedný za to druhé.

Všeobecne uznávaná klasifikácia CFD, ktoré tvoria štruktúru finančnej aktivity, sa tak stáva jasnou a transparentnou. Navyše túžba vytvárať zásadne nové typy centier zodpovednosti sa vytráca sama od seba. Ak túto túžbu považujeme za samostatnú kategóriu, potom je to celkom nevinné. Práve táto prax však v prvom rade vedie k tomu, že vedenie oddelení v organizácii je zodpovedné za ukazovatele ekonomického plánu, ktoré nedokážu zvládnuť. Zároveň sú najdôležitejšie finančné výsledky ponechané úplne bez dohľadu.

Treba mať na pamäti, že takéto rozdelenie zodpovednosti tak či onak vedie k psychologicky zjavným výsledkom: ak neexistujú skutočné príležitosti na riadenie konkrétneho obchodného procesu a zodpovednosť za konkrétny ukazovateľ sa pripisuje, potom manažment sa pokúsi spravovať samotný indikátor, avšak iba na papieri.

Centrum príjmov

Koncept financií a finančnej štruktúry sú kategórie úzko súvisiace s príjmovými centrami. Treba ich chápať ako jednotky, ktoré sú zodpovedné za implementáciu služieb, produktov na trh. Primárne riadia proces predaja, takže môžu ovplyvňovaťpre príjem. Ich hlavným cieľom je maximalizovať objem predaného produktu. Hlavné ukazovatele, ktoré môžu byť tak či onak ovplyvnené obchodným procesom predaja riadeným centrom príjmov, sú sortiment, cena a množstvo predaných produktov.

Správa marže

Tieto divízie si často stanovujú hraničný príjem ako cieľ, aby pri honbe za objemom predaja príliš nezľavovali. To neznamená, že nejako súvisia s hraničným príjmom. Je dôležité poznamenať, že obchodné oddelenie spravuje iba jeden aspekt hraničného príjmu – samotný výnos. Na optimalizáciu marže podniku to nestačí.

Na plnú kontrolu nad týmto príjmom musíte mať okrem iného možnosť ovplyvňovať nákupy/výrobu, ako aj proces predaja, inými slovami cenu produktu. Je potrebné vidieť celkový obraz a vytvoriť spoločnú politiku, ktorá dokáže koordinovať obchodné procesy. Toto je zodpovednosťou ziskového centra.

Uvedomte si, že vedenie výnosového centra za žiadnych okolností neriadi proces výroby ani nákupu. To naznačuje, že to nemôže ovplyvniť cenu produktu. Od zavedenia pojmu „stredisko marginálnych príjmov“sa naň spravidla mení obchodné oddelenie. Zostáva centrom príjmov. Je to v jeho povahe.

Dnes sa však často môžete stretnúť so situáciou, keď po pričítanípredajná služba hraničný príjem ako cieľový ukazovateľ finančnej štruktúry, vedenie spoločnosti sa v tomto upokojuje. Otázka, či operácie výrobných a nákupných oddelení zodpovedajú kľúčovému cieľu maximalizácie marží, teda zostáva v pozadí.

Viac ako len marža

Takýto príjem nie je vždy považovaný za hlavné kritérium, ktoré sa berie do úvahy v procese tvorby obchodnej politiky. Oveľa dôležitejšie môžu byť úvahy o rozvoji firmy vo všeobecnosti, ako aj o znižovaní rizík. Napríklad produkty s nízkymi maržami môžu byť zahrnuté do sortimentu, aby sa konkurenti nedostali na trh. Firmy niekedy stanovujú povinnosť poskytnúť celý produktový rad bez ohľadu na marže generované každou samostatnou položkou (treba dodať, že to nevylučuje podrobné sledovanie tržieb, ako aj riadenie prostredníctvom pomeru „množstvo / cena“).

Sortiment spoločnosti môže obsahovať produkty s relatívne nízkou maržou, aby sa poistili riziká, ktoré sú primárne spojené s nestabilným dopytom po drahom produkte v prípade zmeny ekonomických podmienok. To znamená, že na to, aby práca príjmového centra nebola vykonávaná v rozpore so záujmami spoločnosti v strategickom pláne, musí manažér stanoviť ďalšie ciele (možno ich nazvať obmedzeniami) v oblasti sortimentnej politiky, nakoľko ako aj pravidlá týkajúce sa kupujúcich, distribučných kanálov, zákazníkov atď.

Nákladové strediská

Finančné-do ekonomickej štruktúry patria aj nákladové strediská. Sú rozdelené do dvoch typov: neštandardizované a štandardné nákladové strediská. Toto rozdelenie súvisí predovšetkým so zásadným rozdielom v obchodných procesoch, ktoré takéto centrá riadia. To si vyžaduje použitie rôznych typov finančných ukazovateľov na úplné monitorovanie výkonnosti.

Štandardné náklady

Podnikové procesy, ktoré sú riadené štandardnými nákladovými strediskami, ktoré tvoria finančnú štruktúru takmer každej spoločnosti, sa vyznačujú vzťahom, ktorý vzniká medzi výstupom spotrebovaných zdrojov a objemom. Napríklad nákup, výrobné oddelenia. Stojí za zmienku, že nespravujú zisky a výnosy.

V tomto prípade sa požadovaný objem produkcie, ako aj normy pre vynakladanie zdrojov na jednotku určujú zvonku. Za kľúčové kritériá efektívnosti činnosti takýchto útvarov sa považujú: splnenie plánovanej úlohy spojenej s uvoľnením a splnenie požiadaviek na kvalitu produktu alebo práce. Najdôležitejším bodom je, že kvalitatívne charakteristiky diel alebo produktov zvyčajne priamo súvisia s dodržiavaním určitých noriem v spotrebe zdrojov.

Na území Ruskej federácie všeobecne akceptovaná definícia tohto prvku finančnej štruktúry, ktorý pôsobí ako jednotka, ktorej manažment je zodpovedný za dosiahnutie úrovne nákladov špecifikovaných plánom, nesprávne definuje účel takejto jednotky. Jej cieľom nie je „dosiahnuť úroveň nákladov“a niešetrenie. Hovoríme o vydaní v danom objeme a parametroch. A cenové štandardy nie sú nič iné ako obmedzenia, v rámci ktorých by toto vydanie malo byť relevantné.

Neštandardizované náklady

Ako sa ukázalo, finančná štruktúra podniku okrem normalizovaných nákladových stredísk zahŕňa aj neštandardizované nákladové strediská. Riadia tie obchodné procesy, ktoré nemajú priamy vzťah medzi množstvom zdrojov spotrebovaných obchodným procesom na vstupe a súčtom na výstupe. Zjavná vágnosť súvislosti medzi užitočným výsledkom práce a nákladmi na takéto jednotky v každom prípade vytvára dojem, že tieto náklady je možné v prípade potreby bezbolestne znížiť pre činnosť podniku. Pri posudzovaní by sme však mali byť maximálne opatrní, aby sme si náhodou nepodrezali konár na mieste, kde sedíme.

Poddivízie treba chápať ako nákladové strediská neštandardizovaného typu, ktoré sa tvoria na dosiahnutie špecifických cieľov dôležitých pre podnikanie. Napríklad:

• urážlivé (nie urážlivé) udalosti: víťazstvo vo výberovom konaní – na jednotku vývoja stavebnej konštrukcie; žiadne pokuty od daňových úradov - pre účtovné oddelenie;
• poskytovanie podmienok pre efektívnu prevádzku kľúčových jednotiek zo servisných jednotiek;
• neštandardný kusový produkt alebo komplexný súbor služieb, v súlade s ktorými zohráva dôležitú úlohu súlad výsledku s požiadavkami zadanými zákazníkom.

Profit Center

BSúčasťou finančnej štruktúry organizácie je aj ziskové stredisko. Je to on, kto riadi reťazec vzájomne prepojených obchodných procesov. Vytvára zisk. Keďže je potrebné pochopiť rozdiel medzi výdavkami a príjmami, je dôležité, aby príslušné centrum mohlo riadiť obchodný proces predaja, ktorý generuje príjem, ako aj obchodné procesy spojené s výdavkami jednotky: nákupy vrátane získavania zdrojov, výroba atď… Pre úplné pochopenie špecifík predmetnej činnosti je potrebné mať na pamäti, že prezentovaná zložka finančnej štruktúry je primárne zodpovedná za optimalizáciu a koordináciu práce celého reťazca, ktorý je tvorený z jeho podriadených obchodných procesov.

To znamená, že na to, aby mohlo ziskové centrum vykonávať svoje funkcie, musí mať dostatočne vysokú mieru autonómie z hľadiska určovania zdrojov a nákladov potrebných na činnosť, ako aj z hľadiska implementácie obchodnej politiky. Stojí za zmienku, že v každom prípade by mala byť divízia schopná samostatne pôsobiť na trhu pri predaji aj nákupe, zodpovedať za prideľovanie výroby a pod.

Zároveň je zásadne dôležité v každej konkrétnej situácii nájsť rovnováhu medzi potrebou koordinovať prácu profit centra so stratégiou firmy ako celku, ako aj mierou nezávislosti čo je potrebné na riadenie ziskov. Ak je činnosť centra príliš regulovaná alebo nemá možnosť vstúpiť na trh mimo firmy (napr. dodávasvoj produkt len divíziám spoločnosti), potom sa jej manažment bude snažiť dosiahnuť požadované ukazovatele spôsobom neprijateľným pre štruktúru.

Investičné centrum

V procese formovania finančnej štruktúry zohráva dôležitú úlohu vytvorenie investičného centra. Má k dispozícii právomoci spojené nielen so samostatným hospodárením s výdavkami a príjmami, ale aj s použitím kapitálu. Inými slovami, je to takmer nezávislý biznis. Takéto právomoci majiteľ spravidla nedeleguje veľmi ochotne. Prezentovaný prvok štruktúry finančného výsledku sa používa v ekonomických spoločnostiach najväčších holdingov, ktoré vyvíjajú seriózni odborníci. Stojí za zmienku, že ich používanie nesprevádzajú zjavné nedostatky a chyby.

Majitelia musia počítať s tým, že sledovanie efektívnosti investičných centier z dlhodobého hľadiska nie je taká jednoduchá úloha, ako by sa na prvý pohľad mohlo zdať. V modernej literatúre sa uvádza ukazovateľ ROI, ktorý je niekedy doplnený o EVA. V skutočnosti je takéto podnikanie súčasťou holdingu a toto spojenie by malo byť vyjadrené pomocou dodatočne stanovených cieľov, obmedzení, podmienok, ktoré sú navrhnuté tak, aby bola stratégia oddelenia v súlade s celkovou stratégiou spoločnosti.

Snaha obmedziť sa iba na finančné ukazovatele spravidla vedie k vážnym problémom, ktoré vznikajú v priebehu niekoľkých rokov. Faktom je, že tieto ukazovatele majú značné nedostatky, ktoré fungujú ako nástroje motivácie manažmentu.divízií. Treba poznamenať, že v krátkodobom horizonte vždy existujú veľmi jednoduché metódy externého zlepšovania ukazovateľov, ktoré negatívne ovplyvňujú dlhodobé vyhliadky v podnikaní.

Záver

Preskúmali sme teda štruktúru finančnej analýzy, činnosť a princípy fungovania zodpovedných centier pôsobiacich v moderných spoločnostiach, ako aj zdroje ich vzniku. Na záver treba poznamenať, že CFD zohráva rozhodujúcu úlohu v rozpočtovom procese. Sú dve strany, ktoré formujú štruktúru finančných zdrojov každého centra.

Vedenie spoločnosti si teda stanovuje určité ciele podľa typu centra zodpovednosti (akýsi rozpočtový rámec), ako aj samotného centra, ktoré sa zaoberá tvorbou podrobného rozpočtu na základe akčných plánov. Je potrebné dodať, že tieto zabezpečujú dosiahnutie určitých cieľov (inými slovami, naplniť rámec obsahom).

Samotné divízie spoločnosti, ktoré tvoria štruktúru finančných zdrojov, majú hlboké znalosti o vlastnej činnosti. Mali by sa čo najviac podieľať na plánovaní budúcich aktivít. Opäť je vhodné zamerať sa na to, že rozpočtovanie treba v praxi chápať ako nástroj riadenia. Takže formálny prístup k tvorbe rozpočtu je neprijateľný na oboch stranách.

Oplatí sa tiež vyhnúť sa tvorbe rozpočtov prenesením údajov z predchádzajúceho obdobia, vynásobených nejakým klesajúcim alebo stúpajúcim koeficientom. Je potrebné, aby bol tento obsah vytvorený na základeplánovaná práca jednotky, jej objemy, špecifické činnosti, výstup produktu, požiadavky na zdroje, ako aj požiadavky na kvalitatívne charakteristiky produktu.